HR-Betriebsmodell im Post-Merger-Umfeld

Nach der Fusion einer Händlergruppe in der Automobilindustrie bestand die Herausforderung darin, unterschiedliche HR-Strukturen, Prozesse und Kulturen zu einem funktionierenden Gesamtsystem zusammenzuführen. Neben technischen und organisatorischen Fragen, etwa bei der Verwaltung von Personalstammdaten oder der Vereinheitlichung von Arbeitsverträgen, prägten auch kulturelle Unterschiede das Bild. In den einzelnen Betrieben hatten sich über Jahre eigene Routinen, Kommunikations-weisen und Vorstellungen von Zusammenarbeit etabliert. Diese Vielfalt brachte wertvolle Erfahrungen ein, führte aber auch zu Reibungen und Unsicherheiten.

Das Ziel des Projekts war es daher, ein zukunftsfähiges Betriebsmodell zu entwickeln, das mehr umfasst als die reine Prozessharmonisierung. Es sollte Effizienz und Standardisierung ermöglichen, gleichzeitig aber die Mitarbeitendenorientierung bewahren und die Identifikation mit der neuen Gesamtorganisation fördern. Besonderes Augenmerk lag auf der Vereinheitlichung von Kernprozessen sowie auf der Entwicklung transparenter Service Level Agreements (SLA). Ebenso wichtig war jedoch, gemeinsame Werte zu definieren, eine einheitliche Führungskultur zu etablieren und Strukturen zu schaffen, die bereichsübergreifende Zusammenarbeit erleichtern.

Dazu wurden in gemischten Arbeitsgruppen sowohl operative Prozesse als auch kulturelle Aspekte beleuchtet. Workshops mit Führungskräften und Mitarbeitenden halfen, Spannungsfelder sichtbar zu machen, etwa zwischen dem Bedürfnis nach klaren Standards und dem Wunsch nach Flexibilität. Auf dieser Grundlage entstanden gemeinsame Prinzipien und Leitplanken, die den Weg in die neue Organisation erleichterten. Begleitet wurde der Prozess durch Coaching und Moderation, um Vertrauen aufzubauen, Vorbehalte zu bearbeiten und die Beteiligten aktiv einzubinden.

Analyse: Dokumente, Stellenprofile und Schnittstellen ausgewertet; Interviews und Online-Befragungen mit hoher Beteiligung durchgeführt

Optimierung: Über 20 Kernprozesse identifiziert und angepasst (z. B. Rekrutierung, Onboarding, Vertragswesen)

Zielbild: Definition eines gruppenweiten HR-Betriebsmodells mit Rollen, Vertretungsregeln und Schnittstellen

SLAs: Entwicklung eines standardisierten SLA-Katalogs mit Messgrössen

Begleitung: Workshops, Coaching und Reviews zur Implementierung

• Rollen definiert und Prozesse vereinheitlicht
• SLA-Katalog eingeführt, Servicequalität messbar gemacht
• Gemeinsame Wertebasis und Vorstellung bzgl. der Zusammenarbeit etabliert